Rullende prognoser er ikke noget nyt, men jeg må påpege, at de fleste hoteller ikke bruger dem, og det burde de virkelig. Det er et utroligt nyttigt værktøj, der bogstaveligt talt er guld værd. Når det er sagt, vejer det ikke meget, men når du først begynder at bruge et, er det et uundværligt værktøj, som du skal have hver måned, og dets indflydelse og betydning får normalt vægt og momentum i årets sidste par måneder. Ligesom plottet i et godt mysterium kan det tage en pludselig drejning og give en uventet slutning.
Til at starte med skal vi definere, hvordan vi udarbejder en rullende prognose, og påpege bedste praksis omkring dens udarbejdelse. Derefter vil vi forstå, hvordan vi kommunikerer dens resultater, og endelig vil vi se, hvordan vi kan bruge den til at ændre den økonomiske retning, så vi endnu engang får mulighed for at lave vores tal.
I begyndelsen skal der være et budget. Uden budgettet kan vi ikke have en rullende prognose. Et detaljeret 12-måneders hotelbudget, der udarbejdes af afdelingslederne, konsolideres af den økonomiske leder og godkendes af brandet og ejerskabet. Det lyder bestemt ligetil og nemt nok, men det er alt andet end nemt. Læs en blog i sidepanelet om, hvorfor det tager så "forbandet lang tid" at lave budgettet her.
Når vi har godkendt budgettet, er det permanent låst, og der er ikke tilladt flere ændringer. Det forbliver det samme for evigt, næsten som en uldhåret mammut fra en for længst glemt istid, det vil aldrig ændre sig. Det er den rolle, den rullende prognose spiller. Når vi går ind i det nye år eller meget sent i december, afhængigt af dit brands tidsplan, vil du lave prognoser for januar, februar og marts.
Grundlaget for 30-, 60- og 90-dages prognosen er helt sikkert budgettet, men nu ser vi landskabet foran os meget tydeligere, end vi gjorde, da vi skrev budgettet i f.eks. august/september. Vi ser nu rummene i regnskabet, tempoet, grupperne, og opgaven er at lave prognoser for hver måned så godt vi kan, samtidig med at vi bruger budgettet som en sammenligning. Vi stiller os også op i forhold til de samme måneder sidste år som en meningsfuld sammenligning.
Her er et eksempel på, hvordan vi bruger den rullende prognose. Lad os sige, at vi budgetterede med en REVPAR i januar på $150, februar $140 og marts $165. Den seneste prognose viser, at vi kommer lidt tæt på, men sakker bagud. REVPAR i januar på $130, februar $125 og marts $170. En blandet landhandel sammenlignet med budgettet, men vi er tydeligvis bagud i tempo, og omsætningsbilledet er ikke godt. Så hvad gør vi nu?
Nu drejer vi om, og spillets fokus flytter sig fra indtægter til republikanerne. Hvad kan vi gøre for at afbøde et eventuelt tabt overskud i første kvartal i betragtning af vores forventede fald i indtægter sammenlignet med budgettet? Hvad kan vi udskyde, forsinke, reducere og eliminere i vores drift, når det kommer til løn og udgifter i 1. kvartal, der vil hjælpe os med at reducere tabet uden at slå patienten ihjel? Den sidste del er afgørende. Vi er nødt til at vide i detaljer, hvad vi kan kaste af det synkende skib uden at det eksploderer lige i ansigtet på os.
Det er det billede, vi ønsker at skabe og styre. Hvordan kan vi holde styr på tingene så meget som muligt på bundlinjen, selv når toplinjen ikke bliver til noget, som vi havde planlagt i budgettet? Måned for måned sporer og justerer vi vores udgifter så meget som muligt. I dette scenarie ønsker vi bare at komme ud af 1. kvartal med det meste af vores hud stadig på. Det er den rullende prognose i aktion.
Hver måned opdaterede vi billedet af de næste 30-, 60- og 90-dages perioder, og samtidig udfylder vi de "faktiske måneder", så vi har et stadigt større overblik over horisonten mod det endelige mål – et budgetteret republikansk parti ved årets udgang.
Lad os bruge april-prognosen som vores næste eksempel. Vi har nu de faktiske tal for januar, februar og marts! Jeg ser nu tallene fra marts til dato, og vi er bagud med hensyn til omsætning og republikanernes budget, plus den seneste prognose for de næste 3 måneder og endelig budgetterede tal for de sidste 6 måneder. Hele tiden holder jeg øje med gevinsten – årets udgang. Prognosen for april og maj er stærk, men juni er svag, og sommeren er stadig for langt ude i fremtiden til at blive alt for begejstret. Jeg tager mine seneste prognosetal for april og maj, og jeg ser, hvor jeg kan kompensere for noget af svaghederne i 1. kvartal. Jeg har også et laserfokus på juni, hvad kan vi lukke ned for, og den rigtige størrelse, så vi kan komme igennem første halvdel af året på eller meget tæt på det budgetterede republikanske budget.
Hver måned aktualiserer vi en ny måned og skriver vores prognose. Det er den proces, vi følger hele året.
Lad os bruge september-prognosen som vores næste eksempel. Jeg har nu resultaterne for august år til dato, og billedet for september er solidt, men oktober og især november er langt bagud, især med gruppens tempo. Det er her, jeg vil samle tropperne. Vores republikanske forhold til budgettet pr. 31. august er super tæt. Jeg ønsker ikke at tabe dette spil i årets sidste 4 måneder. Jeg gør alt for at få mine salgs- og indtægtsstyringsteams til at fungere. Vi er nødt til at lægge særlige tilbud i markedet for at kompensere for det svage gruppebillede. Vi skal sikre, at vores kortsigtede fokus er rettet. Hvad kan vi gøre for at maksimere indtægterne og minimere udgifterne?
Det er ikke raketvidenskab, men det er måden, vi styrer budgettet på. Vi bruger den rullende prognose til at holde os så tæt på det budgetterede republikanske resultat ved årets udgang som muligt. Da vi var bagud, fordoblede vi vores udgiftsstyring og indtægtsidéer. Da vi var foran, fokuserede vi på at maksimere gennemstrømningen.
Hver eneste måned frem til decemberprognosen udfører vi den samme dans med vores rullende prognose og budget. Det er sådan, vi effektivt styrer. Og i øvrigt giver vi aldrig op. Et par dårlige måneder betyder helt sikkert, at der er en fantastisk måned forude. Jeg har altid sagt: "At styre budgettet er som at spille baseball."
Hold øje med en kommende artikel med titlen "Smoke and Mirrors" om, hvordan man både lover under og leverer for meget ved årets udgang, og samtidig fylder sine skabe.
Hos Hotel Financial Coach hjælper jeg hotelledere og teams med coaching inden for økonomisk lederskab, webinarer og workshops. At lære og anvende de nødvendige økonomiske lederevner er den hurtigste vej til større karrieresucces og øget personlig velstand. Jeg forbedrer individuelle og teamresultater betydeligt med et dokumenteret investeringsafkast.
Ring eller skriv i dag, og arranger en gratis drøftelse af, hvordan du kan skabe et økonomisk engageret ledelsesteam på dit hotel.
Opslagstidspunkt: 13. september 2024
